玖治科技的智能戒指「破圈神话」：以第一性原则探索产品和商业化

重新定义产品与市场，是硬科技创业的必由之路。

文字 | 光萍

编辑 | 光萍

“大疆过后，再无深圳创新？”

事实上，在深圳这片创新的沃土，总有新生力量破土而出，总有新星以颠覆性技术重燃希望。玖治科技就是其中之一。

作为2021年成立的初创公司，玖治科技凭借医工交叉的技术底座在智能戒指赛道异军突起，仅用一年时间便跻身全球智能戒指市场Top2，海外众筹上线8小时即突破100万美元销售额，成为了2024年众筹平台全球品类季军与智能戒指领域冠军。

RingConn第二代产品不仅在功能上实现了对睡眠呼吸暂停综合症、压力、血氧以及多种运动状态的监测，还凭借自研的低功耗技术，将续航提升到10-12天，重量仅2克左右，一举刷新了智能戒指领域的行业标杆。

玖治科技创新力的塑造并非偶然，而是其联合创始人吴昊深思熟虑的推导。在他看来，创业者可以利用第一性原理的方法与逻辑，找到产品与市场的精准契合点，将技术创新与用户洞察相结合，从而打造具有独特价值的商品。

（玖治科技CEO兼联合创始人吴昊）

以下内容为吴昊的分享，经编辑整理：

在创业初期，完全没有创业经验的我采用第一性原理思考产品与商业化。

所谓第一性原理，就是要摆脱经验主义，回归事物的底层元素或原理。对于硬科技创业者来说，最重要的就是通过一系列推导，完成产品定位，找到产品与市场的契合点，通过商业化实现从产品到商品的进阶。

在此之前，必须先区分产品和商品，前者好比从华强北买的一块手表，能够接打电话和监测健康指标；后者则是功能相同的苹果手表，能够与苹果的生态互联，具有品牌加成，值得用户信赖——这就是商品的定义，拥有超越使用价值的商业价值，对应了每一个卖点，决定了产品的销售场景。

使用第一性原理思考产品与商业化路径，可以从以下问题出发：

产品是否真正满足市场？

在商业领域，我们常常用PMF（Product-Market Fit，产品市场契合度）衡量产品与市场需求的匹配程度。RingConn的PMF经过了三次迭代，才逐步找到精准的市场定位。

PMF1.0：为什么是智能戒指？

伴随着智能手表的热卖，健康监测逐渐成为智能手表的核心卖点，我们发现了其中的矛盾：部分用户购买手表的目的在于健康监测，但彼时的智能手表在特定的睡眠场景下存在监测空白，也缺乏对一些特定疾病的精准监测。

带着这样的问题，我们拆分了智能穿戴的细分场景。

苹果和华为的用户，更注重智能手表与手机生态的闭环，交互拓展科技范；佳明和高驰的用户，更享受专业运动手表的记录功能，塑造运动形象；Oura、Galaxy等智能戒指将重点放在了无感睡眠监测，打造小而美的健康管家。

随着底层技术的成熟，智能穿戴设备逐渐朝无感、精准、可靠的方向发展，智能戒指的新形态天然更符合用户的期待。智能戒指Oura累计售出250万枚智能戒指，稳稳占据市场份额；手机厂商三星在后，摩拳擦掌进军智能戒指。种种迹象证明，智能戒指的市场具备可行性，利用好中国供应链、产品定义的优势，我们在智能戒指领域大有可为。

PMF 2.0：智能戒指能为用户提供什么独特价值？

毋庸置疑，在健康监测的睡眠场景，智能戒指绝对优于手表与手环。那么，在睡眠场景下，还有什么疾病、什么痛点没有被解决呢？我们将目光投向阻塞性睡眠呼吸暂停（obstructive sleep apnea，简称OSA）。迄今为止，在医疗层面和消费层面上，没有任何一个针对OSA的成熟解决方案，人们甚至不知道如何评估病情发展情况。

锚定睡眠场景中的痛点，我们尝试提供一个全新的解决方案，与多家医疗机构联合成立了项目，收集数据，开发算法，用一年时间开发了第二代产品。它不再是一个比Oura续航更久、更小、更轻、更薄、更便宜的智能戒指，而是全球第一个能够监测OSA呼吸暂停的戒指。

至此，RingConn的PMF完成了2.0的升级。去年，RingConn第二代上线众筹平台， 45天内拿下440万美金，在历代众筹纪录中两倍领先于第二名。

PMF 3.0：用户需要什么产品和服务？

对场景的定义越清晰，用户的产品需求就越高，为功能的完善提供了更多的数据。PMF3.0阶段，RingConn的用户与使用场景已经十分明确，我们要做的就是针对特定用户挖掘隐形痛点，提供更多新产品。

根据用户画像，我们的用户集中在35-50岁，56%为苹果用户，男性占比60%，美国用户达60%，多为工程师、老师、医生，对健康知识有一定了解。

从用户的刚需出发，RingConn目前计划打造两款非戒指类产品，以满足用户在健康监测和日常健康管理方面的更深层次需求。

产品如何打造高附加值？

在商业化链路中，我们可以从四个层次思考产品：

1.通用产品：装在包装盒里，最终送到客户手中的货品。以手表为例，它可能是一块高端的劳力士，也可能是一款简单的玩具手表。

2.期望产品：消费者在购买通用产品时，内心真正期望得到的产品。如果一块手表连指针都跑不准，那么它显然无法满足用户的期望。

3.延伸产品：围绕产品增加的各种辅助产品和配套服务，旨在最大限度地实现消费者的购买目标。特斯拉汽车经过OTA（空中升级）不断提升自身性能，为用户提供更多的功能和服务，这就是延伸产品的体现。

4.潜在产品：代表产品未来的发展空间。以苹果手机为例，用户不仅可以连接各种外部设备，还可以通过应用商店下载丰富多样的应用程序。从这个角度来看，苹果手机更是一个具有巨大潜力的平台产品。

如果一个产品能够为用户提供延伸产品甚至潜在产品，那么它的想象力就会大大提升。以大疆无人机为例，它不仅可以用于拍照，还能用于巡航、测绘、灾情分析，甚至可以应用于农业灌溉工程，是一个极具潜力的延伸产品。

同样的，玖治的目标是让智能戒指快速与通用产品拉开差距，不仅满足用户的期望，还要尽可能多地为用户提供潜在的功能和价值。

当下，百元级的智能戒指早已泛滥，用户之所以还愿意花2000元购买玖治的戒指，答案就在于品牌力、真实的用户口碑以及超出期望的延伸功能。用户购买我们的智能戒指后，发现它不仅能够检测睡眠质量，还能检测睡眠呼吸暂停，提供个性化的解决方案，那么它就不再是一款普通的通用产品，而是一款具有高附加值的延伸产品。

目前，玖治也在积极探索为用户提供更多增值功能。例如，我们正在与医院合作，研究女性生理周期等问题，通过OTA升级的方式实现医疗级监测，进一步提升产品的价值和用户体验。

回看玖治的创业历程，我们的策略较为简单，就是和用户在一起。我们在Facebook平台建立了两个社群，每个社群都有上千个用户，在推出新功能前，我们会与用户探讨相应的问题，获得一手的用户反馈。

此外，我们还积极参加线下展会，与媒体、渠道、用户深度链接。2023 IFA展会是RingConn首次线下参展，来来往往的参展者，鲜少知道智能戒指是什么。我们花了大量时间解释智能戒指的功能以及它与手机的差异。这场演练让我们对参展目的更为清晰，到了2025 CES的会场上，参展人员进一步壮大，有人宣传品牌形象，有人对接销售渠道，有人调研用户体验。

链接用户后，我们需要进一步建立用户信任。起初，我们向海外网红、主流媒体发邮件，主动请求他们测评新品；后期，主要维护用户口碑，及时处理网络上的负面舆情。毕竟，良好的用户口碑能够带来持续的复利。

如何应对“竞”与“争”？

在市场的大风大浪前，人们格外关注玖治科技的竞争姿态。

实际上，我们要思考清楚竞争的定义。大蛋糕市场必然存在竞争，凡是找不到对手的创业者，最好都要回过头反省自己是否找错了方向。在竞争中，我们唯一能做的，是依靠竞争优势赢得细分市场。这里引用美团创始人王兴的一句话：“竞，只是对手；争，才是敌人。竞争竞争，何为竞，何为争？同向为竞，相向为争。”

知行研习院的发起人甘洁教授曾说过，智能硬件不是一个赢者通吃的市场，而是一个百家齐放的市场，因为没有任何一家硬件公司可以满足市面上所有用户的需求。有人喜欢苹果，有人喜欢华为，有人喜欢小米——但智能手机的市场依旧广阔。

根据统计，在智能穿戴的场景中，全球每年有2亿台手表和手环的出货量。这意味着，只要经营成本控制得当，哪怕只占据10%甚至1%的市场份额，都可以养活一家公司。

2024年，智能戒指更是成为了流量密码。仅在刚刚落幕的2025 CES展会上，进军智能戒指的公司就有几十家。但我们并不害怕，因为我们找到了自己的定位，并不断地加深这一定位——依托医工交叉的底座，通过高性能的生物电路与AI算法两大核心技术，在智能健康和医疗领域提供全新的产品和服务。

正如杰克·特劳特在《定位》一书中写道：“在顾客心智中针对竞争对手确定最有优势的位置，从而使企业胜出竞争赢得优先选择，为企业源源不断地创造顾客，这是企业需全力以赴实现的成果，也是企业赖以存在的根本理由。”唯有在清晰定位的基础上，再去定义和迭代新的产品，公司和产品的演进路线才会更加明确。

创业那些事儿

创业三年间，我上了很多课、读了很多书，也与很多人打过交道。可以得到的结论是，在智能硬件这一赛道，世界上很难有一个地方可以超越粤港澳大湾区。

苹果、大疆、科沃斯、云鲸、石头、追觅、影石Insta360……这些企业之所以能脱颖而出，核心在于它们通过硬件产品为用户带来了其他产品无法替代的独特价值，不仅赢得了市场的认可，还在上市后保持了稳定的高市值。然而，在AR行业，许多公司却面临着上市即市值缩水的困境。

造成差异的原因是什么？为什么 “硬科技”是大湾区创业者的最佳创业区？

第一点在于利润。智能硬件的利润率较高，有了利润，才能驱动从0到1的突破；有了利润，才能支撑更大的商业版图。

第二点在于供应链优势。中国的供应链优势不在于某个生产环节，而在于从PCB、SMT到生产良率、五金包材的上下游全链路优势。考虑到效率、成本与沟通，中国的产业链系统而全面地优于海外。

第三点在于大湾区的创业者，大家一同不断地自我迭代和更新，企业之间持续整合与孵化，携手共进。

以玖治科技为例，我们可以将初创公司的发展历程划分为从0启动、0-0.1、0-1、1-10四个阶段，并将每个阶段的战略中心拆解为idea、产品、组织、商品/营销、商业五大象限。

创业刚启动时，最重要的在于创业Idea是否成立，以及该产品是否找到了市场契合点。

在0-0.1阶段，即营收达千万时，首先要确保创业想法具有颠覆性或处于全球领先地位。其次必须完成产品的交付，让产品能够真正落地。在这个阶段，生产、效率、组织架构、客户服务等问题都可以暂时退居其次，绝对不能忽视的是产品本身。因为这一阶段的核心任务就是验证产品在市场上的可行性。

产品在市场上站稳脚跟后，下一步是跨越Early Adopters（早期采用者）的鸿沟，从早期市场顺利进入主流市场。这就对一家企业的组织架构和营销能力提出了更高挑战。如何使产品成为商品，如何在合适的节点讲好卖点，如何实现法务、财务、人事部门间高效的跨部门协作，都是一家营收达到亿级规模的企业应考虑的议题。

在1-10的阶段，谋划商业布局、完善战略方向成为新的议题。正如大疆从消费级到专业级的全产品线拓展，又如追觅从智能清洁到智能家居的全生态构建，企业需要思考如何创新和优化商业模式，在市场洞察、品牌建设、渠道拓展等进行全面布局。

随着销售额的不断增长，创业公司的业务发展规模也是熵增的。我们每天都会遇到新的问题，不断打破认知天花板。尽管创业没有模仿的样本，但我们依旧可以向榜样看齐，学习和借鉴他们的答案，如何定义产品、如何商业化、如何提升组织等。

最后，向大家推荐6本有关创业思考的书籍。